显性成本
一、该问题下面的答案大部分都属于显性成本。所谓显性成本基本为可以直接用会计数字计算和体现出来，所以这种钱相对来说往往是小钱。现总结如下。
HR费用，包括：
招聘费用：各种猎头费、服务端口费及创始人付出的时间
应对离职：人员不稳定导致时常性的外包填坑、新人培训
国家强制的福利：五险一金（绝对超过大多数的想象和正常逻辑）、残疾人就业保障金
企业自主的福利：聚餐、下午茶、生日福利、停车费、磨洋工加班而来的加班外卖
人员效率：办公室政治、员工的特殊情况（怀孕、工伤或者团建受伤、遇到各类生活难题）、不断更替核心团队。
财务费用，包括：
税：发票、晚交社保罚款、增值税发票（一开跨月不可作废必须交税）
做账费用（聘请外部的财务人员）
坏账或者账期
市场费，包括：
公关费用：各种打点及节日送礼、企业形象支出（比如：做包做T-Shirt）
政府公关费用（这个不好细说）
办公费用，包括：
固话费（没有座机像骗子企业）、宽带费
房租水电及打点物业
房租违约：业务的迅速发展总是需要提前换更大的办公室
不可抗力，包括：
各种灾害造成的损失，答案中提到了火灾、水灾等等
隐性成本
其实最大的成本还是来自于隐性成本。所谓隐性成本往往不能直接用会计数字计算和体现出来，这些成本对于创业企业来说却常常是致命或者根本性的。现总结如下。
机会成本：找错方向或者资源配置失误，损失时间损失机会。
创始人的生理、心理及现金健康：有句话叫做“不下牌桌”，只要创始人雄心还在而且还有钱继续，就迟早有机会。但是有些创始人在短期内迅速消耗身体或者现金，迅速下牌桌，而没有等到机会出现的时刻。
找错人：就“找错人”多说几句。首先，最怕找错合伙人。如果合伙人之间没有基本的能力及人品信任，或者没有共同的愿景及价值观，哪怕是没有互相包容的氛围，公司必然陷入在方向上或者在用人上等各个方面的纠结、撕逼到争执，最后企业只能以一方出走或者彻底瓦解为终结。
浪费的是时间和精力，损失的是士气和机会。这也是为什么投资人对于初创公司的团队构成特别在乎的原因，尤其担忧那些临时组建的团队（在创业的热潮中，确实有不少团队是在某个峰会上相遇，然后看对眼而组建的团队）。那些“一起扛过枪”而经历时间和事件考验的团队，往往才更容易走得远，所谓的各态历经。
时间成本
CEO的时间是最值钱也是最不值钱的。最值钱是（如果）跑好了就很顺，可以利用杠杆撬动更多资源；最不值钱是几乎会做很多完全打杂的体力活。日常工作是对外CEO，对内扫地的；遇到招人找业务的时候，就是对外首席忽悠官，对内首席打杂官，同时还是首席“铲屎官”。都说CEO不能事无巨细，但初期是没办法的，要忙各种必需而对公司没有价值的事，比如注册、开户，入驻孵化器、场地等。在人招不齐和业务没跑通的时候，CEO资源对于公司下水试航几乎是决定性的，这个底子要打。
我认为的时间成本是花太多时间在不同问题的沟通上。每个人的执行力不同，本质还是理念不同，想让大家都和我一样有点不太可能。比如不盈利就不扩大销售规模，不盈利就不参加展会，不盈利就不继续完善产品线。大量琐碎的事情看似是不用花钱，但是时间可以创造的效能在这个过程中被或多或少的损耗；如果在重要的机会点上因为小事错过，对公司来说是致命的。
花时间，心累。起初产品上线延期几乎是正常的，到了时间点，业务没达到预期， 但是钱打没了，这时候要说服股东们继续追加投资，然而多数情况是没人理你。一般是最后CEO 用卖车卖房的钱扛过去了，而当时没参与的股东又回来跟你磨要求无溢价加入，你要是说不肯，就会背后被说丧尽天良，说不定坏名声传遍创投圈也未可知。
学习成本
发现自己还是个“小朋友”，这是当初创业时自信满满的自己没想到的。真创业的时候会明显感觉到自己专业的深度广度都不够。从小的方面来说，需要学习各种企业注册、管理的知识，还要了解更多外部领域的知识，让自己的公司或某个业务部赶紧跑起来。从大的方面说，CEO 也会花很多时间精力去跟更高的行业、层次产生联系，获得更多的指点，给业务更多的方向。
找错人的成本
完全没预见到的是找错人，绝对是血与泪的教训。我和创始人是在一个BBS里认识的，因为我们是校友自来熟，而且聊的挺投机就一起合伙。创业之后，我发现他是资源型的，说实话这种能力在公司最开始的时候很管用，到后来跑通了就没那么重要了。管理和业务方面没什么想法，甚至因为一些私人原因消极怠工，后来一度升级到利益纠（撕）纷（逼）。最后以对方直接在融资前撤退，去外面自己搞了一个同类型业务成了我的竞对，而我公司以腹背受敌、内外元气大伤为结局。
