经营之神松下幸之助说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他”，管理者懂得授权，这样才能让下属员工全力以赴。知名国际战略管理顾问林正大曾说：“授权就像放风筝，部署能力弱了线就要收一收，部署能力强力了就要放一放。”的确，风筝既要放，又要有线牵。光牵不放，飞不起来；光放不牵，风筝要么飞不起来，要么飞上天失控，并最终栽到地上。要想随时将风筝收回，就要保证风筝的线韧性足够好。否则，不是放出去了收不回来，就是收回来后不再敢放出去。这番“风筝论”告诉中层领导们：要想让自己的授权实现效果的最大化，就要在下放权力的过程中有足够的控制力，不要超出自己力所能及的控制范围，以使授权和有效控制结合起来。
管理专家彼特史坦普说过：“成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。”授权不是弃权，不是从此撒手不管了。卓有成效的领导不仅要是一个授权的高手，更应该是一个控权的高手。权力授出后，如果不加以控制，轻则影响公司绩效的完成，重则可能造成严重的后果。
因此，管理者需要做好后期的监控，那么，管理者应从哪几方面努力呢？
一、进行目标控制
有效的授权目标控制是绩效最后完成的强有力保障。
一般来说，进行目标控制有两种方法：
1、依据工作目标和绩效标准进行过程控制。
若目标任务很大，可把其分解成几段分别检查。检查要根据工作的难易程度、员工的能力及完成工作需要的时间长短。当你为了更好地发挥某位员工的潜能，把一件有较大困难的工作委派给他做时，应把检查次数定为其他员工的两倍。找被授权人进行个别交谈进行检查也是一个值得提倡的方式，这样做的好处：一是能了解被授权人对责任的理解程度、对承担该责任的真实态度以及基本的工作思路，以便及时发现问题，当即作出进一步的激励性引导；二是可以召开一定范围的誓师动员大会，为责任人提供一个表态发言的机会，在促使其提高认识、理清思路的基础上当众作出承诺，这对授权人无疑又是一种巨大的自我激励。
列宁说过，信任固然好，监控更重要。授权管理的本质就是监控和督察。如果只授权、不监督，后果就是四分五裂。所以，一位合格的管理者，是一个授权后懂得再；监督的领导者！
2、及时反馈。
管理者可要求员工必须定期向自己反馈工作进展情况，对工作进程的重大事项进行说明，以保证授权是否沿预定轨道前进。反馈内容包括工作进展情况、在工作中所遇到的问题和解决问题的方法等。在最后，还要向员工指明必须完成工作的期限和达到要求的行动方案，以激发其继续努力工作。
二、不可纵容员工
当员工没能完成任务或者将工作做得一团糟时，可对其进行指导。但是，如果指导无效或者员工依然我行我素时，就不能再纵容员工的这种态度，必须对其进行适度的惩罚。惩罚有轻有重，管理者在实施这一措施时要考虑到如下问题：惩罚过轻，起不到作用甚至会挫伤员工的积极性；惩罚过重，则可能会使员工难以承受，甚至出现员工跳槽的情况。所以，在惩罚员工时要掌握一定的技巧。
1．先主动承担责任
作为领导的你，不妨对失职的员工真诚地说声“这里责任也有我的一份”，并且说明之所以会出现今天的局面，和自己用人失误、检查不严或监督不力等有关。如此，不仅能显示出领导的独特魅力，还能让员工认识到自己的错误，从而下不为例，努力弥补自身错误。
2．必要时试试“杀一儆百”法
很多人都不同意运用“杀一儆百”控制法，但是对于那些极端的因工作玩忽职守、人为因素造成履行责任不力的员工，必须给予严厉的惩罚，或单独告诉责任人辞职，或在开会时宣布失职的责任并给予惩处的决定。
三、下属越权处理方法
1、重申职责范围
一旦下属出现了越权行为，就要不失时机地召集所有下属，当面明确下属的职业范围，并且重申不得越权。对于出现越权行为的下属，领导可以让他叙述自己的职责。其实，这是一种不点名的批评。
2、先表扬后批评
有的下属责任心很强，有时做事一时性急，做了本应由上级做的事。对于这样的越权，领导应先表扬他的事业心、责任感，然后再进行适度的批评，这样下属才会感到上级的公正、体贴，自己也会知道以后什么事该做，什么事不该做。
3、给予警告
有的下属权利欲望比较强，在工作中有意越权办事，以显示自己的才能。对于这样的越权，领导应该进行严肃地批评，并发出严厉的警告：下不为例。
4、因势利导
有些下属越权处理问题时出现了错误，这时，领导要根据实际情况采取措施进行及时纠正，力争把损失减少到最小，并就事论事，因势利导，教育下属吸取教训，警戒越权行为。
5、收回授权
如果下属屡次越权，而且经过警告效果也不明显，领导可以收回下属的所有权力，在一定时期内把该下属“晾在一边”，让其反省，这是比较严厉的惩罚。一段时间以后，再授予一定的权力，而且当面交代清楚，不可再次发生越权行为。
6、撤职换人
如果以上的方法都阻止不了下属的越权行为，领导应该考虑撤职换人了。因为屡次越权说明了他的权力欲太强，对于这样的下属就应该果断撤换，不要迟疑。否则，会酿成祸患。总之，对于下级的越权行为要分清实际情况，妥善地予以解决。
美国一位管理学家曾说：“控制是授权管理的‘维生素’。”可以说，授权管理的本质就是控制。一位不懂授权的领导者，不算是一位合格的领导者；而一个授权后不再监督的领导者，可以说是一名不负责任的领导者。作为中层领导，凡事并不必亲力亲为，给下属独立操作的机会固然重要，但授权并不意味着放任，监督过程同样重要！
作为一个公司的上司，就应该具备一定的管理能力，要有威慑力，即使和下属关系再好，也要在适当的时候有自己的权威，让下属必须服从，下属屡次越权应该对他严重警告，如果不听可以考虑开除
