工作时间久了,会感觉管人比做事要更难,确实如此,当一名优秀的管理者更是不容易.我认为一个成功的管理者需具备以下素质:1、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要部门管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。2、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。3、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个部门管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。4 、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。5、需要荣誉。作为部门管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。
在校小创新团队队长一名，因为报了很多比赛和创新创业项目，我常常会用压缩时间的手段，如果学校周一要求周五交作品，我会说周四中午我们要把它做出来，我来整合，周四晚上要交给学校。往往周四中午都还需要修改，但是周四晚上就会做好了偶尔一次周四晚上不行，我会说我去给那边申请了（其实没申请）大家尽快再明天中午前改好。可能我知道压缩时间会让大家都很紧，但是我最紧，一份5个人的工作我会做40%，还要去对接，我能完成，他们也能，一群志同道合的人做事很轻松的（听起来我们是谈情怀，其实也是按劳分配福利！其实是平分）我提前压缩时间这事他们也知道，每次学校说我们做的好的时候，我都会说是为什么我们做的好，可以先用一定时间（标准预期时间的80%）见到成效，再把成效的标准定到核心功能实现，部分需要修改。
作为一个管理者，在收到上司或者客户提出的需求后，必然会按照管理的基本要素分解需求的外延和内涵（计划），指派合适的手下分组具体实施（组织），为手下提供方法和物资的支持（指导），协调各分组的配合及其他部门或客户、供应商的配合（协调），控制反馈信息和总体进程（控制）。同样，给下属下达任务时，也是交代需求的情况，让手下先做计划（无论口头的、探讨的、命令的），提供组织实施的方案，提出需要上司帮助解决的问题以及进程等情况。不是个个手下都很聪明能干，管理者自己能做到的手下未必能做到。好的管理者，不仅要管手下，也需帮手下，当然也是帮自己。所以，有些管理基本要素里面的有“领导”，我个人更倾向原始的“指导”比较贴切。
针对程式化工作，一般都有固定的工作套路和方法，安排时需要明确相关工作的时间节点、工作内容、评价标准，重结果勤检查抓过程，其他环节可以适当的释放一些权力让下属有一些自主安排的空间；针对创新型工作，请开始展现你的领导力软技能，你可能是一位专家，但绝不会是一个所有内容都懂的专家，请善用“你觉得该怎么做？”“你觉得这么做会有什么风险？”“要这样做需要什么样的资源？”，“资源都到位能做到什么样的效果？资源不到位能启动那些工作？”学会提问，既可展现尊重，又能激发他们的想象力和创造力。
作为管理者，需要安排给下属的任务一般分为两种，一种是常规任务，另一种是非常规任务。对于常规任务，可以采用你提到的第一种方法。对于非常规任务，又分为两种情况，一种是上级要求的紧急任务，你需要将你的总体思路告知下属，限定时间完成；另一种是你自己安排的创新性任务，通常你在向下属布置任务以前已经有所思考，这时候你需要与下属进行充分的沟通，激发下属的创造力，并且在下属执行任务的过程中予以指导，至于完成时间需要视具体情况而定。
主要看人吧，因为职场上并不是所有人都能尽快适应自己的工作，对于能力差的，除了给机会锻炼以外，还要是给他更多的决策，让他去执行，先找到思路，那些能干的执行者，能把活儿干好，但思想高度不够，把自己摆在执行者的角色，不主动担责任，这种就要讨论好具体的实施方案后，让他自己决定，哪个更好。帮助其建立信心，认可其高超能力，和员工一起讨论问题，鼓励他做最终的决定，训练他对决定的结果负责。
