开始实施之前
【说不清需求价值】,技术问“为什么要做”的时候,支支吾吾,或者说“老板要的、运营要的”,成为了传话筒,是最Low的,相反,能有理有据的顶老板的产品经理,通常会在大家的眼中逼格满满;
【没想到功能细节】,表现为技术问细节(当然,是涉及业务的细节,不是技术实现细节)的时候,自己还没想过,现场想,被发现了,或者因为是接二手需求,并不知道、也没有去追溯这个需求的初衷;
【帮技术评估工作量】,特别是技术出身的产品经理容易犯这个错,潜台词就是“希望加活”,我评估过了,这些都能做掉的,不要给我偷懒;
【逼着技术团队承诺】,产品经理想的是,如果技术承诺了,但却做不到,这样自己就没责任了,但很多事情,在开始的时候是谁也不知道的,应该大家在一条船上同舟共济,这就是“接力跑”和“踢足球”在交棒/传球之后的区别;
实施过程中
【做了一半改需求】,scrum里的表现就是sprint内的非受迫需求变更,大家很难忍受的是产品经理自己没想清楚,而导致的劳动浪费,俗话说“没有变更就没有伤害”,碰到性子烈的就直接要干架了,当然,如果是外部市场变了,大家都可以理解;
【开发过程中消失】,你可以出差、可以开会,但是要能及时响应技术的问题,要不然,为了进度大家照着自己的想法做下去,验收的时候产品经理跑出来说“这不是我要的”,可不要怪没人理你;
【过度关注实现细节】,帮技术决定技术方案,也是技术出身的产品经理容易犯的错,越俎代庖了,会降低技术同学的积极性,渐渐的就完全打工心态了;
产品发布之后
【发布后没有反馈】,技术人员也需要从市场、用户那里获得反馈,从而知道自己做的事情产生了价值,提升成就感,做完发布,石沉大海,大家是不可能有owner感的;
【无节奏感】,让技术人员忙一阵闲一阵,发布之后再忙着研究接下来做什么,让技术人员在干死干活的高强度之后突然不知道做什么,几天后又开始要赶进度;
开发人员最讨厌产品经理的地方比如说
需求不清晰,当开发人员问PM需求的时候,发现PM也弄不清楚;
需求总变更,比如说系统分析都做完数据库设计都完成的阶段了,需求居然又变了。其实需求总变更的原因是PM没有决策能力,往往被运营、合作方、老板或者上司所左右,权衡来权衡去导致需求总变更;
太年轻、缺乏经验、缺乏常识、缺乏个人魅力等,这样会导致比如说无法反馈数据、商业价值判断有偏差、对项目控制稀里糊涂、思维结构化不足等;
太过于市场化或者用户导向,虽然这个不一定是坏事,但毕竟如果一个人的思维过于活跃或者天外飞仙,会导致丝毫不顾及任何技术可实现性,衍生出很多的问题,当然这个也可以归于第3点。
从和开发合作这个层面看. 产品经理应该有3个事情要做好
能明确的确定需求: 要在开发前将所有人的需求在自己这里汇总和明确. 不能含混不清, 不能只规划眼前的一步, 不能无规划的朝令夕改,。
能准确的阐述需求: 从脉络到细节, 尽量完整而准确的说明, 落实到文字而非口头, 对可能会变更和扩充的要有单独的说明。
3. 对资源和可行性的充分了解和反馈: 沟通中明确需求是否可行,了解人力/技术难度/外部资源/周期/风险都能有清晰的认识, 并可根据技术反馈调整和补充需求.






